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管理大師明茨伯格認為，現(xiàn)在公司的“領(lǐng)導力&dquo;不是太少，而是太多，以致于沒人去做真正的管理了。解決組織失衡、社會失衡問題的關(guān)鍵，是采用投入型管理(EngagingManagemen)，來取代英雄式領(lǐng)導，發(fā)展并發(fā)揮社群力，把企業(yè)當作社群來重建。           領(lǐng)導太多，管理太少         當年，次貸危機發(fā)生不久，亨利&middo;明茨伯格教授就敏銳地指出，危機的根源不是金融的或者經(jīng)濟的，而是管理的。“太多的公司‘領(lǐng)導人&squo;一直都在為了獲得速成的業(yè)績成果而把自己的企業(yè)變成垃圾，而不是管理它們以獲得持續(xù)發(fā)展。&dquo;“我們一直所謂的金融危機實際上是一場管理危機。&dquo;   在他看來，美國商界流行的這種領(lǐng)導方式是“英雄式領(lǐng)導(HeoicLeadeship)&dquo;。英雄式領(lǐng)導者制定宏大的戰(zhàn)略，做艱難的決策，勝利完成龐大的并購，同時毫無顧忌地享受大規(guī)模裁員。他們一馬當先，遠離并漂浮在棘手的但是至關(guān)重要的日常管理工作和流程之上。   “我每天都會聽到這樣的故事：不做多少管理工作的CEO們宣布各種業(yè)績目標，卻讓做真正的管理工作的某個人去完成這些目標。&dquo;亨利&middo;明茨伯格教授批評這種領(lǐng)導者，只會坐在辦公室里發(fā)布這些目標，然后要求別人去實現(xiàn)，而不是腳踏實地，幫助提升績效。“高管們不清楚企業(yè)當下的實際運營情況，因此員工們也不在乎企業(yè)到底發(fā)生了什么。這是何其巨大的管理失?。?dquo;   這正是美國次貸危機的“罪魁禍首&dquo;。在那些所謂藍籌的金融機構(gòu)里，高管制定業(yè)績目標，讓手下的經(jīng)理們?nèi)ミ_成目標。假設(shè)你是其中的一個經(jīng)理，你被告知：要么完成目標，要么滾蛋。然后那些次級貸款債券不期而至，你會怎么做？   “我的領(lǐng)導都由于怕麻煩不想出力做管理工作，我為什么在乎呢？&dquo;亨利&middo;明茨伯格教授一眼看穿你的心思，“那些專家，那些媒體，更不要說董事會及其發(fā)放的高額紅利，都清清楚楚地表明CEO就是公司。我算老幾？而且，我的同事一批批地被裁掉，我實在沒有時間考慮次級貸款債券的風險問題，所以我把它們?nèi)抠I下，至少下一個季度的業(yè)績報告會好看些。&dquo;   亨利&middo;明茨伯格教授抨擊的英雄式領(lǐng)導，風行于市場經(jīng)濟最發(fā)達的美國?？墒欠叛廴颍叛壑袊探?，何嘗不是如此呢？   脫離企業(yè)實際、殺傷員工情感的英雄式領(lǐng)導浪潮之所以如此洶涌，亨利&middo;明茨伯格教授認為主要原因在于，多年以來理論界和實務(wù)界區(qū)分、放大、鼓吹了領(lǐng)導者（或“領(lǐng)導&dquo;）與管理者（或“管理&dquo;）的差異。領(lǐng)導者是“做正確的事情&dquo;的人，管理者則是“正確地做事&dquo;的人。   在這種區(qū)分下，領(lǐng)導者制定目標，激勵團隊合作，具有長期的戰(zhàn)略眼光，打造信任；管理者負責執(zhí)行?？墒牵?ldquo;如果領(lǐng)導力是關(guān)乎激勵團隊合作，那么你的公司里股權(quán)是如何分配的？如果領(lǐng)導力是關(guān)乎長期眼光，那么這些股權(quán)中有多少已經(jīng)在短期內(nèi)兌現(xiàn)？如果領(lǐng)導力是關(guān)乎打造信任，如果員工真是你的‘最偉大資產(chǎn)&squo;，那么近年來已經(jīng)有多少這樣的資產(chǎn)被掃地出門？而這在留下的員工中間又產(chǎn)生了多少信任呢？&dquo;亨利&middo;明茨伯格教授反問。   在他看來，對領(lǐng)導和管理做如此切割，讓越來越多的人相信，領(lǐng)導在一定程度上是脫離并優(yōu)于管理的。領(lǐng)導者也自信擁有優(yōu)越的特權(quán)。“這種觀點只會孤立處于領(lǐng)導崗位的人，因而破壞組織內(nèi)部的社群集體感。&dquo;各種組織中的小社會于是失去了平衡。   企業(yè)領(lǐng)導者不僅堂而皇之地行使“領(lǐng)導&dquo;的特權(quán)，而且，在經(jīng)濟學家所信奉“貪婪有用&dquo;的信條助推之下，其貪欲也膨脹起來，控制了整個社會。在亨利&middo;明茨伯格教授看來，本應(yīng)由政治力量組成的政府部門、經(jīng)濟力量組成的企業(yè)部門、社會力量組成的公眾社群部門三足鼎立的社會平衡狀態(tài)，就這樣被打破了。   英雄式領(lǐng)導的背后，隱藏著一個假定：每一個存在問題的公司，都需要新的、更多的領(lǐng)導力來解決問題。但是，亨利&middo;明茨伯格教授對此不能茍同，“我認為許多公司已經(jīng)擁有太多的領(lǐng)導力，他們需要的是更少的領(lǐng)導力，也許是一種更古老的領(lǐng)導力：剛好足夠的領(lǐng)導力。&dquo;           打造社群型企業(yè)         在亨利&middo;明茨伯格教授看來，解決組織失衡、社會失衡問題的關(guān)鍵，是采用投入型管理(EngagingManagemen)，來取代英雄式領(lǐng)導，發(fā)展并發(fā)揮社群力，把企業(yè)當作社群來重建。   “社群力(communiyship)&dquo;是亨利&middo;明茨伯格教授首創(chuàng)的一個概念，它的內(nèi)涵介于個人的領(lǐng)導力(individualleadeship)與社會的公民力(colleciveciizenship)之間。對管理者來說，社群力就是把組織打造成社群的能力，在這樣的組織社群中，組織成員擁有很高的集體歸屬感，同事之間彼此關(guān)愛，關(guān)心大家的工作，熱愛共同的組織這個家園，維護共同的更大的組織利益，而不是只顧攫取自己的個人私利。   如何把一個作為“人力資源&dquo;組合集體的公司，變成由一個又一個活生生的“人&dquo;構(gòu)成的社群的機構(gòu)？換句話說，如何把英雄式領(lǐng)導變成投入型管理？   亨利&middo;明茨伯格教授在其開展各種幫助管理者及其組織發(fā)展的實戰(zhàn)型培訓項目中，總結(jié)出了五條經(jīng)驗：   在一個組織里打造社群，最好從一小撮有承諾、有擔當?shù)慕?jīng)理們開始。有證據(jù)顯示，在創(chuàng)建強大的社群上，小團體要比偉大的領(lǐng)導力或者單獨的培訓更有效。   當這些小群體中的經(jīng)理們在組織內(nèi)分享其經(jīng)驗，并對其經(jīng)驗進行反思的時候，社群集體感就在組織中扎下了根。管理工作是繁重而忙亂的，工作場所的壓力幾乎不鼓勵經(jīng)理們?nèi)级笮校越?jīng)理們最需要的，就是放慢節(jié)奏，反思反省：那個客戶真正的意思是什么？為什么我們對公司戰(zhàn)略的理解會這么難？   在這些反思中產(chǎn)生的洞見，自然地啟動了許多小項目，并最終發(fā)展成公司的大戰(zhàn)略。亨利&middo;明茨伯格教授在其多年的研究中發(fā)現(xiàn)，許多組織的戰(zhàn)略不是由高層管理者深思熟慮地制定出來的，而是從組織中各種各樣的員工所發(fā)起的小項目中學習并逐漸形成的。   當這些最初的小群體推動變革時，他們就變成其他群體的榜樣，把社群力推廣到遍及整個組織。當人們看到承諾與投入對整個組織和他們自身都帶來巨大的好處時，這種極具感染力的承諾和投入就會被快速地廣泛傳播。當組織成員走出公司，以負責任的、互利共贏的方式，積極活躍于比公司更加廣大的社會社群中，這就表明社群力已經(jīng)牢牢地固化在這家公司中了。   德國劇作家貝爾托&middo;布萊希特(BeolBech)的戲劇《伽利略傳》中，有個人說：“沒有英雄的國家是多么不幸??！&dquo;伽利略則回答說：“不！需要英雄的國家才是不幸的。&dquo;   在亨利&middo;明茨伯格教授看來，猶如這段對白所揭示的，企業(yè)更需要的不是浮在表面的英雄式領(lǐng)導，而是扎根于組織土壤中的投入型管理。“是時候把管理與領(lǐng)導力一起帶回，回歸于腳踏實地了。&dquo;

由于結(jié)構(gòu)上的特點,它的性能與般通風機有所不同。 1.流量系數(shù)大，假設(shè)不考慮容積損失且氣流充滿流道,則通風機流量系數(shù)為:   由于の,及b都大,故這種通風機的流量系數(shù)大 2.壓力系數(shù)較高 由于葉片為前向或強前向,故壓力系數(shù)較高。一般ψ=2~3 3.效率低 前向及強前向葉輪,氣流在擴壓部分中能量轉(zhuǎn)換時損失人。加上這種通風機葉片短而寬,且彎曲度較大,氣流在葉道中分離嚴重。因此這種通風機的效率低。 由于葉片短而寬,及葉輪剛度差,這種通風機的大圓局速度很低,一般2≤40m/s,因此噪聲也較低。多葉式通風機壓力系數(shù)雖然比較高,但是由于圓周速度u2比較低、它所產(chǎn)生的最大壓力并不太高。 綜合述可知,這種通風機有壓力系數(shù)高,流量系數(shù)大及嗓音較低等優(yōu)點。缺點是效率低。它多用于小型通風機。